Trae Stephens, cofundador da Anduril e sócio na Founders Fund, acredita que a maioria das rejeições de capital de risco são mentiras corteses, concebidas para mascarar uma rejeição pessoal do fundador em vez de preocupações genuínas sobre o negócio. Falando numa série de vídeos da Kleiner Perkins, Stephens defendeu que os investidores normalmente se escondem atrás de modelos financeiros higienizados para evitarem uma honestidade desconfortável. Esta perspetiva sobre o ecossistema de startups obriga os fundadores a repensarem a forma de abordar contratações, captação de fundos e execução num contexto em que o capital barato mascara fragilidades sistémicas na qualidade da equipa e nos fundamentos do negócio.
As mentiras corteses das rejeições de VC
Apresentar um startup em fase inicial obriga os fundadores a confrontar incógnitas desconfortáveis. Em vez de darem feedback honesto, os investidores recuam para argumentos financeiros para evitarem a rejeição pessoal.
“Grande parte dos argumentos que os fundos de venture devolvem ao fundador, quando estão a passar, são completamente fabricados”, apontou Stephens. Explicou que a honestidade é rara porque “não existe um jeito perfeito de dizer a alguém, ‘simplesmente não acredito que vais conseguir concretizar isto’.”
A matemática não substitui a convicção do fundador
Como os modelos financeiros são pouco fiáveis na fase de seed, o investimento inicial exige ignorar as condições atuais do mercado e, em vez disso, focar-se na qualidade do fundador.
“O motivo de nos chamarem Founders Fund é estarmos a investir em fundadores”, defendeu Stephens. “Acreditas na pessoa e acreditas no encaixe dela no mercado [founder]… é aí que deves concentrar as tuas apostas.”
Para Stephens, ter convicção no fundador “é o elemento atómico que compõe a empresa.”
O custo de tratar a captação de fundos como um símbolo de estatuto
A combinação de ferramentas de IA fáceis e capital barato reduziu a qualidade dos fundadores, ao mesmo tempo que mascara progresso real, transformando o empreendedorismo num símbolo de estatuto.
Este comportamento de procura de estatuto tende a atingir o pico mesmo antes de uma queda do mercado. Stephens recordou a observação de Peter Thiel de que, quando os graduados de business school chegam para lucrar com uma tendência, a verdadeira oportunidade já passou.
Ele também questionou a lógica por detrás da recente explosão de fundos de venture, perguntando: “Agora existem milhares de fundos de venture. Achamos mesmo que há 1.000x mais empresas com valor para investir?” No final, concluiu: “a concorrência é o que mata a oportunidade no Vale do Silício e hoje temos mais do que alguma vez tivemos antes.”
O perigo de angariar grandes quantias de dinheiro no início
Levantar rondas iniciais enormes altera o comportamento da equipa e fratura a cultura corporativa muito antes do modelo de negócio central sequer funcionar. Aceitar demasiado dinheiro logo à partida introduz fricção operacional imediata:
- Grandes injeções de caixa obrigam os fundadores a escalar e a perseguir rondas ainda maiores antes de a equipa saber como vender o produto, dando prioridade ao aspeto de progresso em vez de tração real.
- O excesso de capital cria práticas de contratação preguiçosas e uma execução fraca com clientes corporativos.
- Os membros da equipa perdem a sensação de progresso constante quando a empresa salta de preço num passo massivo.
Joubin Mirzadegan, que apresenta a série de vídeos da Kleiner Perkins, argumentou contra levantar rondas iniciais grandes: “Não gosto das mega-rondas, especialmente na fase inicial. Acho que é mau para o negócio… levantar tanto quanto conseguires porque ‘podes’.” Comparou o comportamento a uma incompatibilidade de desenvolvimento: “É como entrar na puberdade demasiado cedo.”
Criar impulso através de um financiamento cuidadoso
Em vez de maximizar dinheiro no início, os executivos inteligentes desenham estratégias de financiamento para orientar estritamente o comportamento da equipa. A cultura de empresa responde a incentivos financeiros muito mais depressa do que responde a declarações de missão corporativa.
Gerar estes incentivos exige um ritmo constante de pequenas vitórias. Mirzadegan explicou que o impulso funciona como oxigénio para uma startup. As equipas têm de acumular vitórias em produto, clientes e captação de fundos para atrair talento e, lentamente, construir a base do negócio.
Para reter os melhores talentos, os ganhos teóricos em equity têm de se traduzir em recompensas financeiras tangíveis. Stephens disse que a Anduril oferece uma oportunidade em formato de tender a um preço mais alto a cada 12 a 18 meses, para que os empregados possam “ver essa compensação em equity como compensação”.
Estruturar uma equipa de liderança em torno de extremos
A gestão cuidadosa da caixa falha se a equipa executiva não conseguir executar. As empresas tecnológicas bem-sucedidas priorizam conjuntos de competências altamente especializadas em vez de currículos perfeitamente equilibrados, estruturando fluxos de trabalho para esconder fraquezas individuais.
Construir esta equipa exige contratar especialistas em vez de generalistas. Stephens explicou que as melhores empresas são construídas por pessoas “super-pontiagudas”, que atuam como super-heróis em áreas específicas.
“Não somos super-homens. Somos os X-Men”, disse Stephens. Referiu que a estratégia colaborativa dos “X-Men” falha completamente se um líder tentar controlar tudo.
A dura realidade de ganhar grandes negócios
Embora a cobertura mediática sugira que escalar torna uma empresa mais fácil de gerir, a realidade castiga o otimismo. Depois de assinado um contrato massivo, os líderes têm de mudar imediatamente de vender uma visão para sobreviver à logística da cadeia de abastecimento.
Stephens explicou que ganhar um contrato ativa, de imediato, desafios de fabrico, cadeia de abastecimento e instalações. Apesar da perceção externa de sucesso, admitiu que construir a empresa nunca pareceu inevitável — pareceu difícil o tempo todo.
Stephens destacou a matemática brutal do erro humano: “Quando tens… milhares de empregados, a probabilidade de 0,1% de alguém ter um dia cosmicamente mau… se tens 7.000 pessoas, são sete pessoas… As histórias são absurdas.”
Contraponto: dados, concentração e oportunidade
Embora Stephens enfatize a convicção do fundador como central no investimento em fase inicial, a indústria está a mudar para a tomada de decisão orientada por dados. O Relatório 2025 do Panorama de VC Orientado por Dados mostra que mais fundos estão a usar dados, IA e automação para competir na pesquisa e triagem, com 12% dos fundos orientados por dados já a executar um ciclo primário de investimento gerido inteiramente por algoritmos.
A preocupação de Stephens sobre o excesso de capital a baixar a qualidade dos fundadores cruza-se com uma realidade mais concentrada. O Q1 2026 do PitchBook-NVCA Venture Monitor encontrou que os cinco maiores negócios de venture, envolvendo OpenAI, Anthropic, xAI, Waymo e Databricks, capturaram quase três quartos do investimento total de venture nos EUA no trimestre. O capital está a concentrar-se num pequeno grupo de vencedores percebidos por categoria, em vez de inundar igualmente todos os fundadores fracos.
O boom da IA também complica o seu aviso de que a concorrência está a matar a oportunidade. A OCDE reportou que as empresas de IA representaram 61% do investimento global de venture em 2025, ou US$258,7 mil milhões de US$427,1 mil milhões. Este nível de concentração pode criar mercados saturados, mas também mostra que os investidores continuam a ver uma oportunidade invulgarmente grande no setor. A concorrência pode estar a aumentar porque o prémio é grande, e não simplesmente porque o capital perdeu disciplina.
